TAIWAN

Dal 1960, Taiwan si è confermata come un grande produttore di giocattoli ed un forte rivale di Hong Kong, producendo giocattoli di plastica e bambole. Come Hong Kong e la Corea del Sud, molti lavoratori delle fabbriche di giocattoli in Taiwan hanno visto le loro fabbriche chiudere e spostarsi in Cina o negli altri paesi dove i costi di produzio- ne erano più bassi. Il seguente articolo sulla fabbrica di giocattoli Carlin illustra la chiusura dello stabilimento e un esempio di cosa molti lavoratori taiwanesi hanno subito per oltre 10 anni.

Dagli anni sessanta, i capitalisti di Taiwan, che si erano già confermati ai vertici dellíindustria petrolchimica, cominciarono a sviluppare líindustria di lavorazione delle materie plastiche a basso processo. Come risultato molte aziende che producevano giocattoli di plastica furono collocate in Taiwan. Tuttavia con la rivalutazione della nuova moneta taiwanese e líaumento del lavoro, molte di queste fabbriche furono spostate nuovamente nel Sud-Est asiatico e in Cina. La chiusura della Carlin Plastics Company Limited è un buon esempio di questa tendenza.

La Carlin Plastics Company fu fondata nel 1960 da un americano, Mr. Carlin. Líazienda produceva principalmente prodotti in plastica per il mare e bambole per il mercato americano e europeo.

Nel 1981 líimpresa fu venduta a Mr. Xu Tian Pei.

Alla fine degli anni ë80, la fabbrica Carlin Toy si sottopose ad una ristrutturazione, collocando una serie di linee di produzione in Cina nello sforzo di mantenere il suo margine di profitto. Con il 1995 lo stabilimento in Cina fu in grado di rimpiazzare totalmente la Carlin a Taiwan che fu chiusa.

Il seguente è il resoconto della gestione di ristrutturazione e della successiva chiusura della fabbrica Carlin.

1. Uníunità di produzione a bassa redditività inutile fu trasferita in Cina nel 1987 per i bassi costi del lavoro che erano 1/10 rispetto a quelli di Taiwan. Come risultato, 300 lavoratori taiwanesi furono in esubero e trasferiti in uníaltra fabbrica. Líesubero poi divenne un fatto normale e la forza-lavoro totale diminuì da circa 1200 a 800 lavoratori.

2. Dopo aver chiuso una serie di reparti della fabbrica, la direzione vendette le macchine in Cina ad un prezzo ridotto. Di conseguenza líinvestimento finanziario fu ammortizzato e i macchinari furono riutilizzati. Alcune dozzine di tecnici furono scelti per lavorare nello stabilimento in Cina con una paga più alta per la scarsità di tecnici locale

3. La direzione ridusse poi gli ordini di produzione nella fabbrica della Carlin, che richiedeva il lavoro solo per 200 lavoratori.

4. Allíinizio del 1991, la direzione annunciò i termini per il pensionamento anticipato. Avendo la fabbrica più di 30 anni, cíerano più di 50 lavoratori idonei al pensionamento. Ma per evitare di pagare di più, la direzione lasciò a casa i lavoratori (pagandoli meno rispetto ai costi del pensionamento),o li obbligò a rassegnare le dimissioni a causa del trasferimento in Cina delle realtà produttive.

5. Dal 1987, la direzione utilizzò diverse tattiche per tenere a bada i Sindacati. I membri della Unione dei Sindacati furono scelti deliberatamente per lavorare in Cina. Inoltre la società promosse questi lavoratori al livello di supervisori cosa che rese squalificante il loro ruolo di sindacalista. Queste azioni aiutarono a isolare i funzionari dei Sindacati e i loro membri e così fu molto difficile per loro essere presenti in azienda.

Quale fu la reazione dei Sindacati alla minaccia della chiusura dello stabilimento? E quale fu la reazione dei lavoratori ? Nel 1987, tutti i membri del Comitato furono sospesi. Durante la seguente rielezione furono eletti dei lavoratori che appoggiavano pienamente la direzione. I sindacati persero ogni possibilità di lottare e così venne facilitato il processo di ricollocazione dellíazienda in Cina. Quando la chiusura dello stabilimento fu imminente nel 1991, i Sindacati sottoposero una proposta per un aumento della cifra da pagare ai lavoratori con diversi anni di servizio. Ma la consultazione fallì. Ciò diede comunque più energia al Sindacato, che da allora divenne più attivo, determinato e consapevole della crisi. Furono così organizzati degli incontri informativi. Il risultato non fu molto soddisfacente a causa della diversità díinteressi tra i lavoratori e la mentalità conservatrice del sindacato.

La solidarietà dei lavoratori era divisa a seconda del sesso, dellíanzianità e dal reparto lavorativo. I lavoratori più anziani erano preoccupati di non ricevere un compenso adeguato se avessero partecipato alle azioni di lotta. Le donne, che percepivano una paga comprensiva di straordinari erano passive e molto esistanti, malgrado fossero la maggioranza che avrebbe dovuto confrontarsi con la chiusura della fabbrica. I quadri tecnici dellíazienda si aspettavano deu cose, di percepire i soldi della liquidazione e in più di aver la prospettiva di un nuovo lavoro in Cina. In questa situazione, è naturale che i Sindacati si trovarono in una posizione di svantaggio.

Con il 1995, quando líimpianto cinese divenne completamente operativo, il destino della fabbrica Carlin era segnato. Nellíarco di 8 anni, la direzione con successo aveva spremuto fino in fondo i lavoratori.